Автономност на работата, Подобряване на организацията на доверително гориво

Ново проучване разкрива, че усилията за организационно усъвършенстване са успешни само когато служителите възприемат висока степен на автономност в работата си и се доверяват на своите лидери.

Д-р. Гопеш Ананд и Дилип Чхаджед, професори по бизнес администрация в Университета на Илинойс, откриха, че гъвкавата работна среда играе важна роля за увеличаване на ангажираността на служителите към инициативи за непрекъснато усъвършенстване.

„Инициативите за непрекъснато усъвършенстване обикновено са свързани с техники за овластяване на служителите“, каза Ананд.

„Винаги чуваме:„ Ако упълномощите служителите, те ще се погрижат за подобренията. “Но това, което се случва многократно, е, че това овластяване на служителите се ръководи от управлението и не работи.“

„Парадокс е - овластяването на служителите се налага на служителите от ръководството“, каза Chhajed. „Това, което обикновено се случва, е, че служителите чувстват, че са принудени да направят нещо, което може дори да не смятат за много полезно.“

Изследването дава три аргумента за това как ангажиментът на служителите за непрекъснато усъвършенстване на работното място може да бъде засилен:

• Ежедневната работна среда трябва да се възприема от служителите като автономна;
• Тъй като непрекъснатото усъвършенстване включва извършване на промени в самите практики, които служителите на фронтовата линия използват в ежедневната си работа, доверието в лидерството е от решаващо значение;
• По-високата степен на доверие в лидерството допълнително води до проактивно поведение на служителите от фронтовата линия, насърчавайки ги да използват автономността в ежедневната си работа, за да търсят и правят системни подобрения в работните практики.

В проучването изследователите тестваха своите хипотези на данни, събрани от отделни служители, работещи в Christie Clinic, извънболнична здравна организация със седалище в Champaign, Ill. Клиниката активно се ангажира с непрекъснато усъвършенстване, основано на принципите на постно управление през последните шест години.

Изследването е уникално, тъй като се фокусира върху ангажимента за непрекъснато усъвършенстване в контекста на ежедневната работа на всеки служител, а не върху награди, лидерство и възможности за обучение, които са изрично обвързани с генерирането на участие на служителите.

„Много пъти служителите в крайна сметка работят по проекти за непрекъснато усъвършенстване, просто защото главният изпълнителен директор им казва да участват в инициативата“, каза Ананд. „Но те всъщност не са продадени на тази идея да полагат усилия да подобрят своето работно място и работни практики.“

„Работниците трябва да имат чувство за контрол върху работната си среда“, каза Делфин. „Те трябва да могат да решат как и какво да правят в ежедневната си работа. И това всъщност ги мотивира да се усъвършенстват. Бай-инът им става още по-силен, когато лидерството им предоставя подкрепата за това. “

Служителите не трябва да мислят за инициативи за подобрение, тъй като допълнителната работа в крайна сметка води до „умора от промяна“, казват изследователите.

„Служителите не могат да мислят за това като:„ Това е нещо, което ни е нанесено от висшето ръководство “, каза Ананд. „Ако го направят, става допълнителна работа, която не е обезщетена.“

„Голямото за служителите е:„ Какво има за мен? “, Каза Чаджед. „Ръководството се опитва да направи нещата по-ефективни, така че какво означава това за моята работа, работното ми време? Ето защо служителите трябва да се доверят, че ръководството се грижи за най-добрия им интерес.

„Ако те нямат това доверие, тогава дори автономията няма да помогне толкова много. Доверието е огромно, защото не искате схващането, че ръководството принуждава служителите да правят това. "

Изследователите смятат, че управлението не трябва да бъде единственият двигател на промяната в организацията, а процесът за прилагане на инициатива за непрекъснато подобряване също не трябва да бъде мандат отгоре надолу.

„Трябва да има някаква посока отгоре надолу по отношение на това къде трябва да отиде инициативата и за какво работим“, каза Ананд. „Но трябва да има баланс между целите отгоре надолу и подобренията отдолу нагоре.

„Това е като да построиш мост от двете страни“, каза Делфин.

„Висшият мениджмънт обикновено има визията, но в същото време те не са експертите за това как се правят нещата на място. Така че трябва да имате служители от първа линия, които имат известна свобода, защото се опитвате да накарате всичко това да се срещне в средата.

„Това означава, че лидерите в управлението трябва да действат повече като треньори и по-малко като диктатори. Нуждаете се от среда за сътрудничество, където лидерите да насочват и обучават, а служителите да участват. "

Въпреки че техният емпиричен контекст е здравна организация, изследователите казват, че техните резултати са приложими за повечето организации, които прилагат инициативи за непрекъснато подобряване.

„Проблемите, които разглеждаме в този документ, са преобладаващи в различните отрасли“, каза Чаджед.

„Ако говорите с хора от която и да е индустрия, които прилагат инициативи за непрекъснато усъвършенстване, те са изправени пред тези проблеми“, каза Ананд. „Ето защо виждате нови итерации на тези видове инициативи отново и отново, защото организациите често не успяват да ги поддържат за дълги периоди от време.“

Хартията ще се появи в списанието Изследвания на операционния мениджмънт.

Източник: Университет на Илинойс